Gedreven door het succes dat de
Zuiderburen hebben bij de modernisering van de overheid, ging de
initiatiefgroep Belgendoenhetbeter.nl op zoek naar successen in eigen
land. Wat blijkt? Ook in
Nederland hebben we helden, die innovaties bij de overheid tot stand
brengen. Alleen zijn het er wel erg weinig. Wat doen we daaraan?
Het goede nieuws is dat we in Nederland helden hebben. Het slechte
nieuws is dat het er zo weinig zijn. De grote vraag is: waarom? Hoe
kunnen we daar verandering in brengen? Die vraag stelden de auteurs van
Hollandse Helden. Overheidsinnovatie volgens uitvoerders aan vier helden uit verschillende
uitvoeringsketens. Telkens bleek dat het
samenspel tussen instituties en maatschappelijke processen, beleid en
uitvoering, management en initiatief, informatie en ICT bepaalt of en
hoe vernieuwing mogelijk is. Hieronder volgen, samengevat, zeven lessen
van en voor de praktijk:
1. Het begin: praktisch denken
Uit alle interviews met helden blijkt dat de innovatie tot stand komt
als bestuurders innovatieve, praktisch denkende uitvoerders inzetten en
hun ruimte en ondersteuning bieden, ook als het even tegenzit. Na een
goede analyse van wat het probleem werkelijk is moet men niet wachten
op de (theoretisch) allerbeste oplossing. Innovatie begint met wat je
al kunt bereiken binnen de gegeven omstandigheden. De bestuurders zijn
vervolgens weer nodig om tegengekomen barričres weg te nemen om een
geslaagde innovatie te kunnen uitroepen tot nieuwe standaard. Op
landelijk niveau moeten bestuurders en politici zich inspannen voor de
opschaling - het invoeren van de nieuwe standaard in den brede,
inclusief de ICT-infrastructuur.
2. Het klimaat: helden kweken en vermenigvuldigen
Om deze beweging in gang te zetten is dus meer nodig dan alleen goede
wil. Succes van een innovatie blijkt toe te schrijven aan specifieke
omstandigheden. Onze overtuiging is dat deze voor een groot deel te
creëren zijn. Hieronder proberen we op praktisch niveau enkele
handvatten te formuleren om de opkomst van innovatieve helden mogelijk
te maken en hen de navolging te laten krijgen die ze verdienen.
3. De innovatie: problemen, processen, instituties, ICT
Begin met een innovatie in een keten waar het maatschappelijk probleem
zich het sterkst manifesteert. De sense of urgency zal dan het hoogst
zijn en organisaties zullen, mede door druk van buitenaf en vanuit de
politiek, sneller geneigd zijn samen te werken. Het kan helpen de
problemen te visualiseren, zoals met de 'veelplegersketen' die werd ontwikkeld voor de aanpak van de
veelplegers door de Politie Utrecht. ICT is onontbeerlijk, maar bewijst
haar waarde pas als organisaties bereid zijn hun eigen werkprocessen te
veranderen. Zonder institutionele innovatie zijn overheidsprestaties
met ICT nauwelijks te verbeteren. Innovaties dienen daarom vanuit de
processen te worden gestart.
4. Uitvoerders: benut expertise en neem initiatief
Initiatief van onderaf moet worden aangemoedigd. Er moeten teams worden
geformeerd rond maatschappelijke vraagstukken, niet binnen of vanuit
verkokerde organisaties. Het team moet multidisciplinair zijn; bij
innovaties in een keten moeten alle betrokken partijen een
afgevaardigde in het team hebben. De afgevaardigden moeten een
duidelijk mandaat meekrijgen. Ze moeten bereid zijn 'met andere brillen
op' naar het probleem te kijken. Ze moeten betrokkenheid tonen om
problemen op te lossen en verder kijken dan de grenzen van de
organisatie.
5. Bestuurders: geef ruimte en steun
Beslissingen tot samenwerking moeten op hoog ambtelijk en politiek
niveau genomen en verdedigd worden. Teams van uitvoerders moeten vanaf
dit niveau de opdracht krijgen een bepaald maatschappelijk probleem op
te lossen. Op dit niveau moeten duidelijke afspraken worden gemaakt
over commitment aan het team; afgevaardigden moeten goede professionals
zijn, niet mensen die toevallig toch niks te doen hadden. Indien
organisaties of afgevaardigden zich hier niet aan houden, moeten op het
hoogste niveau sancties worden getroffen. Ambtelijke en met name
politieke steun in moeilijke tijden is onontbeerlijk. Elke innovatie
kent immers tegenslag. Juist als het allemaal wat minder gaat en de
resultaten nog wat tegenvallen, is het noodzakelijk dat politici steun
geven aan het team om door te gaan.
6. Resultaten: legitimeer het experiment
Resultaat wekt enthousiasme op en vice versa. De bezieling binnen het
team groeit naarmate de samenwerking meer resultaten oplevert en de
teamleden elkaar leren vertrouwen en waarderen vanwege hun
professionaliteit. Bij goed resultaat zullen organisaties die voorheen
sceptisch waren en niet wilden participeren, komen aankloppen om ook
mee te doen. Het team moet zich 'lerend' en flexibel opstellen. Het
moet leren van de eigen fouten en flexibel reageren op veranderde
omstandigheden die nieuwe kansen bieden of bedreigend zijn.
7. De politiek: belang bij opschaling
Maak de resultaten zichtbaar: dit stimuleert zowel de uitvoerders als
de bestuurders om zich blijvend aan de vernieuwing te verbinden. Als
ook burgers van de resultaten kunnen profiteren, wordt de innovatie
voor politici ook interessanter om te steunen. Het communiceren van
resultaten helpt dus om politici te interesseren voor verbetering van
de uitvoering. Zorg dat de innovatie niet als een eenzame best practice
te boek komt te staan, maar investeer in de structurele opschaling van
de innovatie. Betrek politici en bestuurders bij de analyse van de
innovatie en spreek hen aan op het scheppen van de voorwaarden voor de
opschaling. De innovatie komt vanuit de uitvoering; de
verantwoordelijkheid voor de brede implementatie ligt bij bestuur en
politiek.
