“Ik wil mezelf geen held noemen”, zegt Emiel Rutgers. Toch geeft hij zelf aan dat succesvolle innovaties, zoals het mammateam dat hij samen met collega’s opzette, in belangrijke mate afhankelijk zijn van de betrokkenheid, de kennis en het vermogen om samen te werken. Rutgers merkte bij het reorganiseren van de borstkankerketen dat dat geen vanzelfsprekendheid is.
“Je hebt mensen nodig die echt willen. In je eentje loop je vast. Je hebt betrokkenheid en medewerking van anderen nodig. Alleen kom je hooguit tot een goede start, maar je moet vervolgens een team om je heen formeren met mensen die hetzelfde willen, die dezelfde drive hebben.” In het Antoni van Leeuwenhoekziekenhuis, waar Rutgers werkt, waren er relatief weinig belemmeringen voor het opzetten van een mammateam. Belangrijkste barrière was het doorbreken van vastgeroeste gewoonten bij verplegend en polipersoneel. Maar door een positief verhaal kwam het toch snel van de grond. “De strategie bij onze innovatie was: uitleggen, uitleggen en uitleggen. Je moet een sterkte/zwakte-analyse hebben gedaan en betrokkenen inhoudelijk kunnen overtuigen van je verhaal.”
”Nou kom je aan mijn brood”
In andere ziekenhuizen gaat het veel moeilijker, weet Rutgers. De directie van zijn ziekenhuis was blij met een betere en meer gestroomlijnde organisatie. “Maar soms stuurt een directie te weinig aan op innovaties. Daarnaast is het budget van het ziekenhuis een probleem. Waaraan besteden we het geld? Maar er komen ook afwijzende reacties van betrokkenen voor, zoals: “Nou kom je aan mijn brood!” of: “We doen het goed, waarom zouden we het anders doen?”. Rutgers’ organisatie had het voordeel dat er weinig interne competitie was. Het ziekenhuis is gespecialiseerd in kanker waardoor er minder belangentegenstellingen zijn dan in algemene ziekenhuizen. “We hebben een gezamenlijke missie, namelijk de bestrijding van borstkanker. Alleen het organiseren van operaties is niet goed gelukt, omdat andere specialisten niet wilden dat de borstkankerpatiënten vóórgingen.”
Alert op blinde vlekken
Samenwerking betekent vooral alert zijn op blinde vlekken. Betrekken we wel alle belangrijke spelers? Hebben we alle schakels in beeld? Wanneer belanghebbenden niet op tijd worden betrokken, kan er boosheid ontstaan, zeker wanneer het grote invloed heeft op hun werk. “Je moet dus het hele proces goed bekijken en vooral aandacht hebben voor degenen die processen moeten faciliteren, zoals het hoofd polikliniek en hoofd OK. Doordat we sommige mensen niet tijdig hadden betrokken, is er wel eens vertraging in het proces ontstaan.”
Parels in zee gooien
Over vernieuwingsstrategieën in de gezondheidszorg heeft Rutgers een duidelijke mening: “Het werkt niet als van overheidswege aan twintig coördinatoren een zak met geld wordt gegeven om de mammapoli’s Nederland breed in te gaan voeren. Dat is weggegooid geld. Dan komen er allerlei discussies over locatie en dergelijke en ontstaat er strijd en jaloezie tussen ziekenhuizen.” Wil je beweging krijgen, dan zul je voorrang moeten geven aan innovatoren en ze moeten beschermen en stimuleren. “Je moet parels in oesters laten groeien, niet een parel in de zee gooien met de verwachting dat er dan wat gebeurt.” Innovaties en de invoering daarvan kunnen vanuit de uitvoering opkomen, maar daar moet dan van bovenaf op gestuurd worden. “Directies van ziekenhuizen stimuleren innovaties niet genoeg, want dat kan betekenen dat bepaalde medewerkers worden voorgetrokken en dat anderen ruimte moeten maken voor de innovatie. Dergelijke conflictmijdend gedrag door de directie kan innovatie tegenwerken.”
Naar probleemgestuurde teams
De zorgsector moet anders worden georganiseerd, willen er grote verbeteringen tot stand komen. Ziekenhuizen met grote, specialistische afdelingen werken onvoldoende patiëntgericht en inefficiënt. “Een ziekenhuis zou een federatie van kleinere, probleemgerichte, efficiënt werkende teams moeten worden. Niet meer georganiseerd rond de disciplines, maar rond problemen, zoals borstkanker." Het klimaat in Nederland is echter ongeschikt voor zo’n ingrijpende verandering in de organisatie van de zorg. “Ik heb sterk het gevoel dat als je je hoofd boven het maaiveld uitsteekt, het er snel afgemaaid wordt. Innovatie en zorgproceskanteling zijn bedreigend, zeker in conservatieve organisaties als een ziekenhuis. Je moet dan continu rekening houden met je omgeving. Er treedt een mechanisme op van 'kan hier niet’, ‘wat denk je wel’, ‘hou toch op met zeuren in de kranten’.”
Bedankt politiek!
De politiek werkt meestal tegen. In de zorg zijn verschillende richtlijnen voor onderzoek van kracht, waaronder een van de Europese Unie voor klinisch wetenschappelijk onderzoek. Deze EU-richtlijn is speciaal ontworpen voor nieuwe geneesmiddelen, maar ook andersoortige onderzoeken moeten eraan voldoen. “Dit leidt ertoe dat we bepaalde onderzoeken niet meer kunnen doen. We moeten volgens de richtlijn dan namelijk behandelingen zelf betalen en het management moet voldoen aan eisen alsof het nieuwe middelen betreft. Hierdoor wordt onafhankelijk, niet gesponsord onderzoek vier tot zes keer zo duur.” Onbetaalbaar dus. “Dan denk je: Bedankt politiek!”
Scoringsdrift
Politieke scoringsdrift werkt vernieuwing, waarvan effecten pas op lange termijn zichtbaar zijn, tegen. “Kingma (Gezondheidsinspectie, red.) en Hoogervorst weten heel goed dat de zorg anders georganiseerd zou moeten worden. Maar de politiek heeft een andere agenda, namelijk die van korte termijn-successen. Oplossingen zijn volgens Rutgers vooral gelegen in een fundamenteel andere organisatie van de zorg, namelijk in kleine probleemgestuurde teams. “Dat kost tijd en geld, en daar beschikt de politiek niet over.”
