Jonge veelplegers hebben vaak een veelomvattende loopbaan. Daar kwam Frank Smilda achter toen hij de records van een aantal delinquenten eens naging. Hij maakte een visuele ketenkalender van het ‘carrièreverloop’ van een aantal boefjes. “Aan die plaatjes kon iemand zich meer onttrekken!”
Smilda’s ketenkalender maakte de ''carrière’ van jeugdige veelplegers inzichtelijk en daarmee ook de inefficiëntie en ineffectiviteit van het beleid en de uitvoering door de betrokken partijen. “De visualisatie van de problematiek in een Donald Duck-plaatje heeft de hele problematiek glashelder neergezet. Daar kon niemand zich aan onttrekken.”
Boefjes volgen
De organisaties schrokken van het beeld. “De onderzoeken mochten pas naar buiten worden gebracht op het moment dat er een duidelijk plan van aanpak was voor een oplossingsrichting. Dat gebeurde een half jaar later, toen de partijen op strategisch niveau besloten te gaan samenwerken.” Het resulteerde in het project Heldere Aanpak Kernjongeren (HAK), een samenwerkingsverband van politie, Openbaar Ministerie (OM), Bureau Jeugdzorg, Kinderbescherming, Reclassering en gemeente. Deze organisaties waren bij het project HAK erg coöperatief. Directe aanleiding voor het ontstaan waren twee onderzoeken, die naar aanleiding van Smilda’s ketenkalender werden uitgevoerd.
Projectteam en regierol
De organisaties hebben projectleden geselecteerd en mandaat gegeven. “Deze professionals waren erg gedreven om het probleem op te lossen en wilden graag samenwerken.” Maar ook een zachte dwang droeg bij: als een organisatie zich niet aan afspraken zou houden (door bijvoorbeeld iemand te sturen die niet volledig beschikbaar was), zou dit direct teruggekoppeld worden en zouden er passende maatregelen genomen worden.”
Toch bleven de belangentegenstellingen tussen de partijen bestaan. “De projectgroep heeft afgesproken hier professioneel mee om te gaan. Er werd vanuit de eigen professionaliteit gediscussieerd, maar alleen met professionele argumenten. Als men er in de discussie echt niet uitkwam, nam de Officier van Justitie uiteindelijk de beslissing. Het OM speelde de regierol in het project.”
Enorme verkokering
Het grootste probleem bleek de enorme verkokering te zijn. “We dachten dat we wel van elkaar wisten hoe het precies zat, maar als je dan bij elkaar zit en alles open en eerlijk uitspreekt, blijkt dat je heel veel zaken gewoon niet van elkaar weet. Zaken die heel essentieel zijn voor de juiste afhandeling van een jongere. Iedereen kijkt met een andere bril naar een boefje. Voor de politie gaat het om een boefje, voor de Reclassering om een cliënt en voor de Kinderbescherming om een kind dat een aai over de bol moet hebben.” Dat had consequenties voor de gegevens die de verschillende ketenpartners bijhielden. Elke partner bracht een eigen focus en een eigen professionaliteit in het overleg in. En dat had ook consequenties voor de gegevens die de verschillende partijen bijhielden. Ze hadden allemaal verschillende systemen met gegevens over dezelfde jongeren. “Wat HAK heeft gedaan, is van geregistreerde gegevens informatie maken.”
Grondige analyse
Resultaat van het project was een nauwgezette analyse van de strafrechtketen. “Het projectteam heeft gedurende anderhalf jaar een aantal boefjes gevolgd en hun verleden in kaart gebracht. Dit resulteerde in een grondige analyse van de keten. Er werden circa honderd knelpunten in kaart gebracht.” Ook de behandeling van de zaken van veelplegers veranderde: de boefjes werden besproken in een casusoverleg en er werd pro-actief een scenario vastgelegd. Dus als een boefje werd aangehouden, lag er een draaiboek klaar voor wat er met hem of haar kon gebeuren.
Sense of urgency
Een ander belangrijk resultaat was de sense of urgency die gekweekt werd bij de betrokken organisaties. Met name de ketenkalender maakte pijnlijk duidelijk dat het beleid voor jeugdige veelplegers ineffectief was terwijl deze jongeren wel veel overlast veroorzaakten. Door de sense of urgency werd de wil om samen te werken en energie om in het project te steken steeds groter.
Ruimte en budget
Waarom er een doorbraak mogelijk was bij de politie in Utrecht, vindt Smilda moeilijk te zeggen. “Bij de politie heb ik alle ruimte gekregen om te innoveren, te proberen en uit te vinden. De Politie Regio Utrecht staat bekend als een innovatieve regio, waar de korpsleiding de filosofie heeft: “Laat duizend bloemen bloeien”. Als er nieuwe, innovatieve ideeën zijn, dan krijg je daar ook de ruimte en het budget voor.”
Ondanks de politiek
De problematiek van de strafrechtketen is voor de politiek helaas niet altijd geheel helder. Met de politiek worden er prestatie-afspraken gemaakt voor de politie met gevolgen voor de hele keten. Het is hem nog steeds niet altijd duidelijk of de politiek hier voldoende rekening mee houdt. “Als je vanuit Den Haag op landelijk niveau centraal wil sturen, is het vrijwel onmogelijk om op lokaal niveau alle feiten te kennen. Op lokaal niveau zit veel expertise, in Den Haag niet. De innovaties in het project HAK kwamen eerder tot stand ondanks, dan dankzij de politiek. Maar we hebben de politiek voor onze aanpak wel heel hard nodig.”
